#200 - Die Vendor Due Diligence-Falle | Wie fehlende finanzielle Exzellenz deinen Exit auf den letzten Metern zerstört!

Ein erfolgreiches Familienunternehmen sollte an einen Konkurrenten mit Private-Equity-Hintergrund verkauft werden. Operativ hatte das Unternehmen alles richtig gemacht. Ein professionelles Management war installiert und signifikante Investitionen in die Digitalisierung wurden getätigt. Doch auf den letzten Metern wurde ein Großteil der harten Arbeit zunichte gemacht

Das Unternehmen ging in die Gespräche, ohne vorab eine eigene Vendor Due Diligence (Verkäufer-Due-Diligence) durchzuführen. Der Käufer deckte steuerliche Altlasten und hohe Gesellschafterdarlehen auf und nutzte diese Schwachstellen, um den Kaufpreis massiv nach unten zu drücken. Am Ende stand ein enttäuschendes, fast schon freches Angebot im niedrigen einstelligen Millionenbereich für ein Unternehmen mit signifikant achtstelligem Umsatz.

In dieser Folge erfährst du:

• Warum du dein Unternehmen zwingend von innen auf Herz und Nieren prüfen lassen musst, bevor der Investor es tut.
• Warum technologische und personelle Exzellenz wertlos sind, wenn du das „Financial Engineering“ beim Exit komplett auslässt.
• Wieso der klassische Feld-Wald-und-Wiesen-Steuerberater bei M&A-Transaktionen oft genauso überfordert ist wie der Gründer selbst.
• Warum eine schlechte Exit-Vorbereitung so ist, als würdest du die letzten zwei Kilometer eines Marathons rückwärts spazieren.

Baue dein Unternehmen so auf, dass ein Exit nicht nur möglich ist, sondern sich auch finanziell wirklich lohnt.

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Matthias Walter Eser ist M&A-Berater, externer CFO und offizielles Mitglied im Forbes Finance Council. Als Gründer von ESER CAPITAL begleitet er E-Commerce- und Wachstumsunternehmen bei komplexen Transaktionen und der finanziellen Strukturierung. Er kennt beide Seiten des Tisches: Als Unternehmer, der Firmen aufgebaut hat, und als Berater, der Deals verhandelt.

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vertreten durch: Herrn Matthias Walter Eser
Adlerstraße 9
82467 Garmisch-Partenkirchen

Transcript

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Du willst wissen, wie das Big Money Game im E-Commerce und Mittelstand wirklich funktioniert? Dann vergiss alles, was du bisher über Exits und Finanzierungsrunden gehört hast. Willkommen im Digital Business Podcast. Hier gibt es ehrliche Einblicke in echte Transaktionen. Ungeschönt und ohne Filter. Lerne von den verschwiegenden Akteuren der Branche, wie du dein Unternehmen wirklich exit-ready machst und deine Bewertung. Hier ist dein Host, Berater für Mergers und Acquisitions, externer Chief Financial Officer, Spiegelbestseller Autor und offizielles Mitglied im Forbes Finance Council, Matthias Walter Esel. Herzlich willkommen zur 200. Folge im Digital Business Podcast. Es ist wahrlich unfassbar. 200 Folgen durfte ich in den letzten Jahren auf dieser Plattform publizieren und das Ganze war nur möglich, weil ihr mir eure Aufmerksamkeit, euer Vertrauen und euer Gehör geschenkt habt. Dafür an der Stelle ganz herzlichen Dank. Zur Feier des heutigen Tages und zur heutigen Folge habe ich mir einen wunderbaren Cappuccino zur Seite gestellt, denn ich möchte die heutige Folge nutzen. um einen kleinen Blick in die Vergangenheit zu werfen und zwar in die jüngste Vergangenheit und zwar ganz konkret den Blick in eine &A Transaktion in die ich zu späteren Zeitpunkt involviert wurde und wie sich das Ganze in der Praxis dargestellt hat. die typischen Fehler waren, die gemacht wurden und welche Fallstricke im Zuge der gesamten Vorbereitung aufgekommen sind. Ich beschreibe euch die Situation einmal so, es ist natürlich jetzt für mich immer eine gewisse Herausforderung, wie viel Information gebe ich, es nachvollziehbar zu machen, aber wie verschwiegend zeige ich mich, eben nicht zu viel zu verraten und dabei irgendwelche internas oder gar konkrete Elemente, die eigentlich der Verschwiegenheitserklärung unterworfen wären und sind, dann zu publizieren. Ich möchte natürlich da niemandem auf die Füße treten, ich möchte dieses Beispiel einfach nur benutzen. all denjenigen, jetzt hier zuhören, eine Plattform zu geben, sich selbst weiterzubilden. Die Situation war wie folgt. Man kam auf mich zu und teilte mit, dass es ein entsprechendes Kaufgesuch von einem potenziellen Investor für das eigene Familienunternehmen gäbe. Also es gibt ein Familienunternehmen bestehend aus mehreren Gesellschaften und dieses soll möglicherweise an einen Konkurrenten mit P.E. Background verkauft werden. Es gibt also einen Konkurrenten, also einen Marktbegleiter, der sich bereits entsprechend verkauft hat an ein Private Equity Unternehmen und dieses Private Equity Unternehmen fordert jetzt mehr oder weniger dazu auf, eine anorganische Wachstumsreise fortzusetzen. Das heißt, das von dem P.E. gekaufte oder zu teilen gekaufte Unternehmen soll sich jetzt selbst durch entsprechende Zukäufe expandieren. Das war also das Vorhaben. Und genau dieses Unternehmen, das eben PE-backed war, kam dann auf meine Mandanten zu. Ich wurde erst ein wenig später im Zuge einer schon, naja, zumindest fortgeschrittenen Gesprächsführung hinzugezogen und die problematische Situation beginnt genau hier, nämlich da schon Gespräche geführt wurden, ohne dass eine konkrete Vendor-Due-Diligence durchgeführt wurde. Das heißt, alles was im Zuge der dann aufgekommenen due diligence tatsächlich aufkam, war das, was den Gesellschaften und den Verantwortlichen im Unternehmen, das eben gekauft werden sollte, erstmalig so richtig ins Bewusstsein gerückt ist. Da gab es ganz unterschiedliche Themen von hohen Gesellschafterdarlehen bis hin zu klärenden steuerlichen Implikationen. die aus der Vergangenheit heraus einfach keine Berücksichtigung und keine Beachtung gefunden haben vor dem Hintergrund, dass es keine Veranlassung gab. Also die due diligence, die der Unternehmer auf der anderen Seite, also der potenzielle Investor mit dem PE-Background und dem PE-backed financial bone sozusagen dann durchgeführt hat, war die erste Unternehmung, dem Unternehmen, gekauft werden sollte, auf den Grund zu gehen. Und natürlich kann man sich vorstellen, wenn man jemanden in ein Unternehmen hineinschickt und sagt, schau dir doch mal alles an, was gibt es denn dort für Themen, die möglicherweise im Zuge eines Unternehmenskaufes problematisch werden könnten, kommt natürlich einiges auf. Das hätte man bereits abwenden können, wenn man sich frühzeitig damit auseinandergesetzt hätte, eine sogenannte Vendor Due Diligence durchzuführen. Diese Vendor Due Diligence bedeutet, auf Deutsch übersetzt, eine sogenannte Verkäufer-Due-Diligence. Und was wir dabei tun, ist, schauen uns als &A-Berater das Unternehmen und das es geht, das verkauft werden soll, von innen an und verhalten uns im Auftrag unseres Mandanten ebenso, dass wir dieses Unternehmen auf Herz und Nieren prüfen, so wie es ein professioneller Investor tun würde. Sinn und Zweck des Ganzen ist, dass wir das im Innenverhältnis, also mit unseren Mandanten gemeinsam feststellen, nicht aber der Investor, der dann natürlich dafür Argumente findet, warum er einen niedrigeren Kaufpreis bezahlen möchte. Das heißt, wir wollen uns natürlich dem Letzten in der gesamten Abfolge, also eigentlich dem Investor, so stark wie möglich zeigen. Wenn wir dort aber erstmalig auf die Suche gehen nach potenziellen Fallstricken, führt es dazu, dass diese Punkte dann eben dort aufkommen, wo sie nie aufkommen sollten. Das war so ein typisches Thema. Man hätte also deutlich früher beginnen sollen mit der sogenannten Vendor Due Diligence, mit der Verkäufer Due Diligence und mit der wollen wir uns jetzt auch ein wenig näher beschäftigen. Ich hatte kürzlich das Vergnügen meinen Rechtsanwalt Michael Heinze von Bridge House Law Köln hier im Podcast begrüßen zu dürfen und auch mit ihm habe ich über das Thema Vendor Due Diligence gesprochen. Mit ihm gemeinsam begleite ich immer wieder Unternehmen, von seiner Seite natürlich rechtlich, von meiner Bezügswirtschaftlich und ökonomisch dann geprüft werden. Aber es gibt noch weitere Bereiche, die im Zuge der Vendor Due Diligence aufkommen, nämlich natürlich die steuerlichen, die datenschutzrechtlichen. Also es gibt ganz unterschiedliche Bereiche innerhalb des Unternehmens, die im Zuge der Vendor Due Diligence dann exakt geprüft werden. Das war in diesem konkreten Transaktionsszenario nicht der Fall. Denn man hat sich bereits auf Gespräche mit der Gegenseite, die Gegenseite meint in dem Fall der dann potenzielle Investor, eingelassen. Kurze Unterbrechung. Eine Frage an dich als Gründer. Dein Umsatz wächst jeden Monat. Aber wenn du auf dein Konto schaust, bleibt viel zu wenig hängen. Dein Steuerberater verwaltet nur deine Vergangenheit, aber niemand plant strategisch deine finanzielle Zukunft. Genau das ist der Moment, dem aus Wachstum ein unkontrolliertes Risiko wird. Wir bringen absolute Financial Excellence in deine Finanzen. Keine Kompromisse. Klare Strukturen für klare Ergebnisse. Wir übernehmen dein strategisches Finanzmanagement, optimieren deinen Cash Conversion Cycle und machen deine E-Commerce Brand zu 100 % exit ready. Bevor du in der nächsten Verhandlung Geld auf dem Tisch liegen lässt, buch dir ein kostenloses Erstgespräch mit mir und meinem Team. Den Link findest du in den Show Notes. Und jetzt. Zurück zum Thema. Und ist dabei dann natürlich auf Themen gestoßen oder wurde vielmehr mit Themen konfrontiert, die zwar höflich von der Gegenseite adressiert wurden, aber in der Konsequenz führte das dazu, dass man natürlich schon gemerkt hat, da gibt es ein, zwei, drei, vier Themen, die hätten eigentlich bereinigt werden können. Warum haben wir das nicht getan? Na ja, weil wir überhaupt gar keinen Prozess initiiert haben. um uns den entsprechenden Fragen, die dann vom Investor gestellt wurden oder vom potentiellen Investor, einmal selbst zuzuwenden und gute Antworten darauf zu finden oder möglicherweise aus den Fragen entsprechende Handlungen abzuleiten. Die dann ergehende Konsequenz daraus war, dass der Investor natürlich begonnen hat zu suchen und in seiner Verhandlungsposition aufgrund der identifizierten Schwachstellen natürlich mehr und mehr Schwachstellen festgestellt hat. die seine Argumentationslinie einer deutlichen Verringerung des Kaufpreises unterstützt haben. Also sie haben ihn dabei unterstützt diese niedrigere Kaufpreis Zahlungsbereitschaft entsprechend zu verargumentieren. Das ist natürlich extrem problematisch, denn derjenige der einen Preis aufruft ist derjenige der erstmal in der gesamten Verhandlung den Anker setzt. Und die Gegenseite, muss man fairerweise sagen, hatte gute Gründe diesen Anker so zu setzen. Mich ärgerte es in der Retrospektive, denn man hätte mich viel früher dazu ziehen können, genau dieses Problem entsprechend abzuwenden und dann in der Konsequenz, und jetzt überspringen wir ein paar Schritte, dann mit einem indikativen Kaufangebot konfrontiert zu werden, das überhaupt nicht dem entsprochen hat oder entsprechend konnte, was eigentlich erwartet wurde. Denn der Prozess sah wie folgt aus. Man hat in den vergangenen drei Jahren des operativen Geschäftsbetriebes bereits signifikant investiert und dabei ein sehr professionelles Management in die gesamte Organisation, bitte darauf achten, das meine ich jetzt wörtlich, in die Organisation, also die Organisationsstruktur im Unternehmen eingezogen, damit eine größtmögliche Unabhängigkeit vom Gründer und den Nachfolgern des Gründers hergestellt werden konnte. Das heißt, man hat sich personell super aufgestellt und hat dort entsprechende Investitionen getätigt. Man hat sich aber auch im Bereich Digitalität oder Digitalisierung sehr sehr gut aufgestellt und hat dort substanzielle Investitionen getätigt, die in der Branche die es jetzt ganz konkret geht, ich werde sie natürlich namentlich nicht benennen, eben aus genannten Informationsschutzgründen, aber die dort vollkommen unüblich sind. Also man hat dort einen ganz anderen Standard im besten Sinne etabliert. um als positives Beispiel voranzugehen. Was man aber nicht getan hat und was ich jetzt eigentlich mit dieser beispielhaften Aufzählung sagen möchte, man hat wahrscheinlich im operativen Umfeld nahezu alles richtig gemacht. Man hat versucht ein Unternehmen so zu bauen, dass es am Ende so gut ist, dass man es gar nicht verkaufen möchte oder gar nicht verkaufen muss, weil es keine Veranlassung dafür gibt. Viel interessanter dabei war aber, dass man gar nichts investiert hat, um Das ganze Financial Engineering und das, eigentlich die ganze Exit-Readyness dann zumindest in einem finanziellen Kontext begründet, das hat man vollkommen ausgelassen. Und die Konsequenz aus dieser operativen Exzellenz, technologischen Exzellenz, personellen Exzellenz, aber der mangelnden finanziellen Exzellenz hat dazu geführt, dass man dann in der indikativen Kaufpreisfindung von Seiten des potentiellen Investors mit einem ziemlich enttäuschenden Angebot konfrontiert wurde. Enttäuschend meint in dem Fall, dass der Bewertungsmultiplikator deutlich niedriger angesetzt wurde, weil man eben kontinuierlich finanzielle Risiken erwartet hat, die sich aus der Bilanz so haben erkennen lassen oder zumindest vermuten lassen, würde ich jetzt, um präzise zu sein, sagen. Die wirklich traurige Komponente in dieser gesamten Transaktionskonstellation ist ja die, dass man die Jahre davor bereits so viel Geld, Zeit, Mühe und Engagement investiert hat, um am Ende festzustellen, dass all das eigentlich vergebene Liebesmüh war. Denn die Arbeit wurde dann auf den letzten Metern kaputt gemacht. weil man nicht daran gedacht hat, das Unternehmen auch im betriebswirtschaftlichen und damit bilanciellen, steuerlichen und rechtlichen Kontext auf den Exit vorzubereiten. Und das ist genau das, was wir als externe CFOs machen. Natürlich ist es jetzt ein wenig Talking My Own Book, aber ich möchte es euch einfach an der Stelle offen darlegen, was die wirklich zentrale Problematik dahinter ist. Denn wie gesagt, ein Haufen Arbeit wurde verrichtet, aber die dann notwendige Arbeit auf den letzten Metern, die wurde einfach ausgelassen. Das ist so, wie wenn du einen Marathon läufst und nach 40 Kilometer denkst du dir, na, ich bin ja jetzt eigentlich fast durch, hast ja auch recht damit, aber die letzten, glaubt's ungefähr zwei Kilometer sind's, die spazierst du ja zurückwärts entlang des Sees und fütterst dabei die Enten. Ja gut, deine Zeit wird verheerend schlecht sein, obwohl du wahrscheinlich in den 40 Kilometern davor richtig gut abgerissen und abgeliefert hast. Aber das bringt nur leider nichts. Das ist so irgendwie der Effekt vom Trainingsweltmeister. Es kommt halt wirklich dann auf alle Komponenten und vor allem bis zur letzten Sekunde in der Transaktion an. Was ich dir damit sagen möchte ist, dass wenn du dein Unternehmen so gut aufstellst im operativen Kontext, aber dabei die finanziellen Aspekte deiner Exit-Readyness und deiner unternehmerischen Vorbereitung auf den Unternehmensverkauf unterlässt, Dann gräbst du dir eine Grube, in die du am Ende des Tages wahrscheinlich sogar noch nicht mal wieder besseren Wissens, sondern weil du einfach nicht dran gedacht hast, failst, sodass dein CFO wahrscheinlich die beste Investition sein wird, wenn du im operativen Kontext in deinem Unternehmen wirklich jemand bist, der einen hohen Standard weiten lässt. Ich sage das jetzt bewusst ein wenig abstrakter, denn das bedeutet ja für jeden etwas anderes. Ich kenne aber wahnsinnig gute Unternehmer im wörtlichen Sinne, die ihr Geschäft richtig, richtig gut im Griff haben. Die verstehen ihr Produkt, die verstehen ihren Markt, die verstehen ihren Kunden, die haben ihre Mitarbeiter im Griff, die führen die auch gut, die haben auch ein sinnvolles Management und die haben klare Ziele. Was die aber häufig nicht haben, ist jemanden, sich professionell die gesamte Finanzbuchhaltung, die gesamte Bilanzierung, das, was wir ganz kurz als Financial Engineering bezeichnen könnten. wenn es dann wirklich auf die Verbesserung und die kontinuierliche Verbesserung am Ende abzielt, weil Sie niemanden haben, der sich diesem Thema zuwendet. Und das ist so eine 80 % Lösung, die am Ende aber zu 0 % des gewünschten Ergebnisses führt. Und wenn ich dir jetzt sage, dass ich für dieses Unternehmen, um das es geht, mit einem signifikant achtstelligen Umsatz, also größer als 10 Millionen, einen Unternehmenswert gesehen habe, für 75 % der Anteile, die verkauft werden sollten, der sich im niedrigen einstelligen Millionenbereich bewegt, dann würdest du wahrscheinlich auch da sitzen nach all den Jahren der harten Arbeit und dir für die Frage stellen, wofür habe ich mir das alles angetan? Na ja, man hätte das abwenden können. Ich bin der Meinung, dass man einen hoch 7-stelligen bis dann vielleicht auch 8-stelligen Betrag, also zumindest einmal Umsatz, dieses Geschäft war jetzt nicht von außerordentlich hohen Bewertungsmultiplikatoren gekennts sein, das muss man fairerweise sagen, aber die Bewertung, die als indikative Unternehmensbewertung von der Gegenseite kam, war einfach extrem niedrig. Also ich sage jetzt nicht, dass das wahrscheinlich die am höchsten bewertete Branche ist, aber gleichzeitig wurde die indikative Bewertung so niedrig angesetzt, dass es nicht nur bedauerlich, sondern meines Erachtens nach von Seiten des potentiellen Investors schon fast als frech zu kategorisieren war. Aber er hatte natürlich insofern auch sachliche Argumente, das zu begründen. Und das fand ich schade, weil die Wahrheit hinter dieser enttäuschenden, indikativen Unternehmensbewertung war, dass ich einfach zu deutlich zu spätem Zeitpunkt mit in die Transaktion einbezogen wurde. Der Steuerberater selbst konnte überhaupt keinen wirklichen added value liefern, weil er in seinem Leben noch nie einen Unternehmensverkauf mitbegleitet hat. Was es natürlich dann auch problematisch macht, wenn man sich dann irgendwie so auf diesen Waldfeld- und Wiesensteuerberater und gleichzeitig auf den Waldfeld und Wiesen rechts an Wald verlässt, den man ja schon seit langer Zeit an seiner Seite hat, der nur leider Gottes so gut auch in den alltäglichen Themen sein mag, das möchte ich ihm oder ihr gar nicht absprechen, dann am Ende dasteht und mit der Situation genauso überfordert ist, wie der Unternehmer oder die Unternehmerin selbst. des Umstandes, dass sie es einfach noch nie gemacht haben. Das heißt, wir haben dann drei Parteien, den Unternehmer, die Unternehmerin, den Steuerberater, die Steuerberaterin und den Rechtsanwalt bzw. die Rechtsanwältin, die allesamt nach bestem Gewissen agieren, aber nicht nach bestem Wissen, weil wirkliche Praxiserfahrung und damit echtes Wissen herrscht einfach für einen Unternehmensverkauf nicht vor. Und ein Unternehmensverkauf, beginnt eben viel, viel früher. Ein Unternehmensverkauf beginnt dort, wo man eigentlich noch nicht wirklich an den Unternehmensverkauf denkt. Denn was wir im Zuge von CFOs Service mit dir machen, mit deinem Unternehmen machen, wir bauen ein Unternehmen, das am Ende so gut ist, dass du es eigentlich gar nicht verkaufen möchtest. Beziehungsweise wenn du es verkaufst, dass es sich auch wirklich lohnt diesen Verkauf durchzuziehen. Denn du musst dir immer überlegen und das ist ein großer Denkfehler, der im Zuge von Exits ganz häufig gemacht wird. Du baust über Jahre und Jahrzehnte hinweg ein Unternehmen auf. Dieses Unternehmen nimmt viel der Lebenszeit in Anspruch, es nimmt viel der Nerven in Anspruch und es kostet dich über Opportunitätsgosten wahrscheinlich, also nicht nur wahrscheinlich, sondern mit anschließender Garantie und verbundener Garantie die Möglichkeit andere Dinge zu tun. Und jetzt musst du dir die Frage stellen, was bekommst du denn am Ende für diesen Exit eigentlich raus? Naja, du solltest so viel rausbekommen, dass es jetzt eben nicht dem Äquivalent von ein, zwei oder drei Jahresgewinnen entspricht, weil sonst könntest du das Ding einfach auch ein, zwei, drei Jahre fortführen und spätestens ab dem Zeitpunkt, der das dann überschreitet, bist du wieder in der Zone, sagst, naja, dann hätte ich es ja auch gleich behalten können. Also du brauchst ein relevantes, finanzielles Rendite-Modell im Zuge des Exits und das ist klar planbar, das dir so viel Kompensation erlaubt. dass dir die vorhergehende Akzeptanz von übermäßig viel unternehmerischem Risiko und gleichzeitig der Investition in deine Lebenszeit, dass sich das auch wirklich bezahlt macht, dass es sich auch wirklich lohnt. Und diesem Umstand musst du eben klaren Blickes ins Auge schauen und dann verantwortungsvolle, aber auch konsequente Entscheidungen treffen und leben, ob du das tun möchtest oder nicht. Wenn du an dem Konzept von unternehmerischer Exzellenz wirklich interessiert bist, dann sollten wir auf jeden Fall sprechen. Dann bin ich wahrscheinlich, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit der für dich richtige Partner. Um das im Bereich Bilanzierung, Finanzbuchhaltung, nennen wir es ganz kurz Financial Excellence für dein Unternehmen wirklich herzustellen. Alle wichtigen Infos dazu findest du natürlich wie immer in den Show Notes. Und es war mir einfach wichtig, dieses Praxisbeispiel heute zur 200. Folge im Digital Business Podcast mit dir zu teilen, denn du sollst sehen, dass die Dinge, über die ich hier spreche, über die ich bei LinkedIn spreche und über die ich auch bei YouTube spreche, eben keine theoretischen Abhandlungen sind, sondern das Ergebnis meiner alltäglichen Aufgabe und Verantwortung als externer CFO und M &A-Berater. Damit möchte ich diese 200. Folge im Digital Business Podcast beenden. Ich danke dir für deine Aufmerksamkeit. Ich hoffe, du konntest etwas Wertvolles für dich mitnehmen. Und wenn du den Podcast bis hierher gehört hast und den Podcast grundsätzlich für gut befindest, dann wäre ich dir extrem dankbar und sehr verbunden, wenn du ihm eine entsprechende 5-Sterne-Bewertung auf der Podcast-Plattform deiner Wahl hinterlässt. In diesem Sinne, bis zum nächsten Mal und mit lieben Grüßen, dein Matthias. Ciao. Du hast Jahre deines Lebens in dein Unternehmen investiert. Schlaflose Nächte, unzählige Rückschläge und harte Entscheidungen. Dein Unternehmen ist mehr als nur eine Bilanz. Es ist dein Lebenswerk. Und genau deshalb darfst du auf den letzten Metern, wenn es den Exit oder die nächste Wachstumsstufe geht, nicht blind fliegen oder dich auf Standardformeln verlassen. Dafür trete ich hier an. Dafür stehe ich. Wir reißen die Fassaden der Finanzwelt ein, damit du das Big Money Game nach deinen eigenen Regeln spielen kannst und das behältst, was dir zusteht. Wenn dir diese Folge die Augen geöffnet hat, abonniere den Podcast, teile ihn mit einem Gründer, der diese Insights dringend hören muss und vernetze dich mit mir auf LinkedIn. Alle Links findest du in den Show Notes. Mein Name ist Matthias Walter Ese. Bleib profitabel, arbeite präventiv und bis zur nächsten Folge.